中核科技：彭新英的“核芯”治理觀

    要想打造裝備制造業“百年老店”，面向市場激烈競爭的國企需要進一步深化改革，縮短決策鏈條提高決策效率。要立足科技創新打造能力“練肌肉”，做強主業做大產業鏈。在這個過程中，“要做企業家，不要做商人”，正確處理好股東、員工與市場的關系，真正激發企業內在的活力。

上圖為中核科技董事長彭新英

    從基層的工程技術部經理到上市公司中核科技的董事長，彭新英一干就是20年。作為核工業壯麗發展的一名親歷者與見證者，這位有著濃厚家國情懷和市場化“閥謀”的國有企業家，帶領管理團隊與一千多名員工，探索實踐核電產業的高質量發展路徑。近日，他在與《董事會》深度對話時指出，要想打造裝備制造業“百年老店”，面向市場激烈競爭的國企需要進一步深化改革，縮短決策鏈條提高決策效率。要立足科技創新打造能力“練肌肉”，做強主業做大產業鏈。在這個過程中，“要做企業家，不要做商人”，正確處理好股東、員工與市場的關系，真正激發企業內在的活力。

    謀事在前：

    探索分權縮短決策鏈

    《董事會》：黨建入章后，國有上市公司在推動黨委會決策與董事會決策協調運轉方面進行了探索實踐，在您看來，如何增進決策的有效性和科學性？

    彭新英：要想爭取會上的高效決策，那你的功夫肯定下在會前。

    現在國有企業黨建工作進董事會、進章程，要求兩個“一以貫之”，怎么保證兩者有效地融合？首先，上董事會議決的大事，黨委會要前置審議，進行政審，這是要做足功課的?？偨浝戆嘧邮虑耙煤玫夭邉?，讓包括外部獨立董事、集團專職董事在內的決策層成員清楚了解議案相關情況、審慎充分地調研評估。這樣一來，真正上黨委會、董事會的議題就很成熟，按照議事規則決策。上會環節中可能會有一些更好的建議，但不會花上很長時間反復地討論，這就基本保證了決策的有效性。

    科學決策體現在統籌安排，無論是多種意見的溝通、還是其他工作，要做細做透做在前面，從而在前置研究的過程當中形成共識，達成一致意見。我覺得這個是最主要的。

    《董事會》：作為從事核工程的央企二級企業，你們如何平衡國企穩健決策跟市場化高效運作的關系？ 

    彭新英：我們既是央企這個身份的企業，更是市場的企業。

    中核科技最大的特色就是國企成分，國企氛圍還比較濃，董事會的規則預先設定好，然后按照規則去執行，按章程去辦事；從事核工程的行業屬性，進一步要求決策以穩健為主，不會像民營企業。但同時，我們身處的閥門行業競爭激烈，市場信息瞬息變化，包括投資、拓展在內的一些重大決策，要求精準把握、快速決策。

    董事會成員是股東聘的，我認為股東對日常的公司治理要給董事會更多的授權，就是分權，全集中在股東手上可能決策效率就不會高，難以解決效率的問題。隨著經濟社會進入高質量發展階段，國企改革進一步深化，中核集團對二級企業授權這一塊在不斷嘗試進一步放權，我們也在創新探索。這點我覺得確實很重要。畢竟國企原有的決策鏈條太長，如果把股東跟董事會之間的權責界面更清楚地厘清，讓董事會跟經營層放手到市場上競爭，對上市公司的長遠發展是非常有利的。

    核常兼備：

    探索練好肌肉建強產業鏈

    《董事會》：你剛提到閥門競爭激烈，身處這樣的市場環境，能生存、活得好的產業競爭邏輯是什么？

    彭新英：我們身處的不光是核行業，實際上涵蓋了核電核工程、能源石油化工、市政公用工程建設污水處理，總共三大塊業務?，F在從市場占有率看，核電核工程業務最高；從規?？?，我們占市場最多的是石油化工業務板塊，接近60%。我們的目標是以后形成一個三足鼎立的業務架構。其中，核電是依托，是要打造能力、練肌肉的，畢竟做核是一種水平和能力的體現，必須樹立高質量發展的理念，對團隊建設也有很高的要求。很多人對核電核工程有個認識上的誤區，認為很神秘，其實它恰恰是能夠真正走進公眾的。打個比方，911那個大飛機恐襲對象如果換成核電站，是撞不動的，撞了幾個閘也打開不了的，因為核電站的安全程度很高，安全成本很大，設計建造非常復雜，能夠經受你想得出的最惡劣的情況。要保證我們國家工業一些裝置上的安全，包括核安全，對中核科技閥門的質量要求就越來越高。

    在這個基礎上，再去規模拓展石油化工等民品市場，實施核電軍民融合，也更容易些。為什么？實際上我們很多的民營客戶處于民用民品市場，對中核科技是很信任的。他們普遍認為，你們既然是做核閥門的，能做航天航空上的東西，那做民品肯定沒問題，肯定行！目前可以說，我們整個的核產業鏈在集團是最全的。

    《董事會》：苛刻質量要求意味著產品的安全成本很高，又要有足夠的市場競爭力，現行機制下靠什么實現？

    彭新英：研發創新。中核科技的研發創新無論在行業內，還是在國內，是叫得響的，既是我們的核心競爭力，也是我們的品牌。閥門行業沒有國企，我們還在；不僅在，我們還走在這個行業的發展前列。這一點我覺得是非常不容易的。閥門是離散性競爭非常充分的行業，對國企機制是一個很大的挑戰。但我們必須在國有機制下往前走，我們選擇了差異化研發的創業之路?？傮w來說，就是人家做普通產品的時候，我做高端一點，人家再模仿我，我做更高端。

    我們公司的使命是什么？流體控制的安全守護者。我們是供應閥門的，要為這個裝置的安全負責。這是最核心的，那質量就要做好。

    《董事會》：你們在推動高質量發展上下了狠功夫。

    彭新英：我們談中華民族偉大復興，沒有基礎工業的復興，中華民族怎么偉大復興？難免成為空中樓閣。國內的裝備要“走出去”，要攀登價值鏈中高端，企業要做到世界一流，制造業是根基；資本市場也好，金融也好，你做得再好，沒有龐大的制造業支撐，上面都是空的。對吧？

    社會上還是比較急功近利的，有點浮在上面，我們得真正沉下心來，踏踏實實做事，制造業的轉型升級需要良好的大環境支撐。萬丈高樓平地起，制造業好了以后，其他的再加。

    《董事會》：這是很多企業家的心聲。

    彭新英：我們身處制造業，更應該多一點現實關注，堅持正能量，也希望各方面更多的人或者更多的導向往這方面聚焦。當然，有時候也會心有余力不足，或者說有一些困惑。

    央企也好國企也罷，無論研發先發優勢，創新優勢，還是品牌優勢，相對這些優勢，知識產權保護的宏觀環境還是有欠缺。我們每年幾千萬投進去，好不容易研發出來，但是人家一拷貝產品的成本很低，市場上價格比你低，你怎么辦？這是影響企業進一步做強做大的關鍵點。還有地方保護主義，這里面其實就是一個界定的問題。人家山寨你的產品，有時候很難說是侵權，你到外地去打官司就是打不贏，這方面我們真的吃力得不得了。

    當然，現在整個的環境在好轉。就我們來講，自主研發力度還在加大，盡量不用美國的又找替代，從這兩方面來推進。我覺得，對于國家我們真的是有使命感的，企業發展要符合國家大的戰略，要站位高，有一盤棋一起下的意識，這種表率是央企的責任，也體現了新時代企業家精神。

    義利相容：

    不做商人做百年老店

    《董事會》：企業精神文化層面凝聚的力量，往往在關鍵時刻發揮出巨大的作用。

    彭新英：你講的很對。我們是核工業部的企業，有核工業精神的基因，這也是核心競爭力，千萬不能小看。

    我一直兼任江蘇省閥門工業協會理事長，在協會里我講了很多次，我們要做企業家，不要做商人。商人為了賺錢，不會更多地考慮社會責任、對社會的貢獻。上市公司的私人老板，為了追求美好的生活，想想差不多了就變現了，這也很正常。但企業家，你是有責任的，是有使命的，不能僅僅為了賺錢。

    央企有更多的使命感責任感，這也是我們的優勢，我們是要把企業做成民族品牌的。我們講核電要“走出去”，“走出去”的基礎是核電裝備要“走出去”。核電裝備不“走出去”，不具備“走出去”的能力，核電能“走出去”、能成為“走出去”的名片嗎？我們一直在這條路上堅定往前走。

    《董事會》：踏踏實實，持之以恒，核工業精神也是一種工匠精神。

    彭新英：工匠精神實際上不光是我們企業，在國家的價值觀導向推動下，整個社會都在朝這個方向走。為什么一直在強調這種精神？因為太缺乏了?，F在可能很多人不愿意去當工人，都想當管理者，這被看作是成功的標志。但企業發展一方面是靠研發創新，另一個方面是靠工匠精神打造出來的。

    我們企業有個勞模工作室，鼓勵他們通過現場的工藝改進，小改小革，帶動更多人創新。企業每年涌現出來的先進很多，對這些先進個人，公司黨委討論后一致同意往一線傾斜，領導都不去參評，勞模工作室有個全國勞模就來自一線?，F在對勞模的待遇、職業發展通道，從集團層面到我們公司都是暢通的。勞動很光榮，我們一直積極營造這樣的氛圍，這種做法形成了很多年。

    勞模實際上就是工匠精神的代表！對于管理者，你必須更多地傾斜于在一線的精益求精的這些工匠師傅們，堅持這種導向才能讓大家愿意在一線干。

    《董事會》：這種導向從長遠看，對企業有什么益處？

    彭新英：企業不是自己的，事業要有傳承，得有接班人。閥門行業在國內是歷史最悠久的，沒有中斷。而在國有身份沒變的情況下，我們是國內歷史最悠久的一家企業。我們是按照打造裝備制造業“百年老店”這個目標去做的。百年老店企業國內是不多的，老字號的往往是飯店、中藥行當，裝備制造業百年老店的目標怎么實現？人是關鍵因素。

    目標戰略定了，實現的關鍵在于我們的干部，在于我們的科技人員，在于我們的一線員工。我們應該是有一個梯隊，年輕化的人才梯隊。對吧？我們的人才結構還不是很年輕，所以要思想更進一步地解放，要大膽使用年輕人，讓事業有傳承。同時，制造智能化的手段也要升級，彌補人才方面的不足。

    《董事會》：基業長青取決于企業的持續價值創造能力，也取決于利益相關者的利益平衡。作為國有企業家，你對此怎么看？

    彭新英：我認為顧客、員工跟我們股東之間的利益關系，作為國有企業的企業家，更應該考慮清楚三者的因果邏輯關系。

    股東利益正常來說是得放在第一位，但你怎么去實現？我認為，首先要把顧客放在第一位，把市場放在第一位，你把客戶作為真正的上帝，你就真正變成適應市場的企業了。員工放在第二位，你真正把員工的各方面利益激勵起來了，就踐行了總書記“以人民為中心”的思想。這樣一來，股東的利益就自然而然地形成，而不是刻意去追求的。

    作為國有企業家，你必須考慮好三者利益關系的先后和權重。你把顧客服務好了，把員工積極性調動起來，股東沒有利益都不可能。第一考慮市場，第二考慮激勵員工，做到這兩點，我認為就是對股東最大的負責，前面是一個過程，后面是一個結果。

    《董事會》：那你和管理團隊呢？

    彭新英：我們是國有企業的管理者，但首先是黨員干部。自身的這個東西你少去考慮。

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