要想打造裝備制造業(yè)“百年老店”，面向市場激烈競爭的國企需要進一步深化改革，縮短決策鏈條提高決策效率。要立足科技創(chuàng)新打造能力“練肌肉”，做強主業(yè)做大產業(yè)鏈。在這個過程中，“要做企業(yè)家，不要做商人”，正確處理好股東、員工與市場的關系，真正激發(fā)企業(yè)內在的活力。

上圖為中核科技董事長彭新英

    從基層的工程技術部經理到上市公司中核科技的董事長，彭新英一干就是20年。作為核工業(yè)壯麗發(fā)展的一名親歷者與見證者，這位有著濃厚家國情懷和市場化“閥謀”的國有企業(yè)家，帶領管理團隊與一千多名員工，探索實踐核電產業(yè)的高質量發(fā)展路徑。近日，他在與《董事會》深度對話時指出，要想打造裝備制造業(yè)“百年老店”，面向市場激烈競爭的國企需要進一步深化改革，縮短決策鏈條提高決策效率。要立足科技創(chuàng)新打造能力“練肌肉”，做強主業(yè)做大產業(yè)鏈。在這個過程中，“要做企業(yè)家，不要做商人”，正確處理好股東、員工與市場的關系，真正激發(fā)企業(yè)內在的活力。

    謀事在前：

    探索分權縮短決策鏈

    《董事會》：黨建入章后，國有上市公司在推動黨委會決策與董事會決策協(xié)調運轉方面進行了探索實踐，在您看來，如何增進決策的有效性和科學性？

    彭新英：要想爭取會上的高效決策，那你的功夫肯定下在會前。

    現(xiàn)在國有企業(yè)黨建工作進董事會、進章程，要求兩個“一以貫之”，怎么保證兩者有效地融合？首先，上董事會議決的大事，黨委會要前置審議，進行政審，這是要做足功課的?？偨浝戆嘧邮虑耙煤玫夭邉?，讓包括外部獨立董事、集團專職董事在內的決策層成員清楚了解議案相關情況、審慎充分地調研評估。這樣一來，真正上黨委會、董事會的議題就很成熟，按照議事規(guī)則決策。上會環(huán)節(jié)中可能會有一些更好的建議，但不會花上很長時間反復地討論，這就基本保證了決策的有效性。

    科學決策體現(xiàn)在統(tǒng)籌安排，無論是多種意見的溝通、還是其他工作，要做細做透做在前面，從而在前置研究的過程當中形成共識，達成一致意見。我覺得這個是最主要的。

    《董事會》：作為從事核工程的央企二級企業(yè)，你們如何平衡國企穩(wěn)健決策跟市場化高效運作的關系？ 

    彭新英：我們既是央企這個身份的企業(yè)，更是市場的企業(yè)。

    中核科技最大的特色就是國企成分，國企氛圍還比較濃，董事會的規(guī)則預先設定好，然后按照規(guī)則去執(zhí)行，按章程去辦事；從事核工程的行業(yè)屬性，進一步要求決策以穩(wěn)健為主，不會像民營企業(yè)。但同時，我們身處的閥門行業(yè)競爭激烈，市場信息瞬息變化，包括投資、拓展在內的一些重大決策，要求精準把握、快速決策。

    董事會成員是股東聘的，我認為股東對日常的公司治理要給董事會更多的授權，就是分權，全集中在股東手上可能決策效率就不會高，難以解決效率的問題。隨著經濟社會進入高質量發(fā)展階段，國企改革進一步深化，中核集團對二級企業(yè)授權這一塊在不斷嘗試進一步放權，我們也在創(chuàng)新探索。這點我覺得確實很重要。畢竟國企原有的決策鏈條太長，如果把股東跟董事會之間的權責界面更清楚地厘清，讓董事會跟經營層放手到市場上競爭，對上市公司的長遠發(fā)展是非常有利的。

    核常兼?zhèn)洌?/span>

    探索練好肌肉建強產業(yè)鏈

    《董事會》：你剛提到閥門競爭激烈，身處這樣的市場環(huán)境，能生存、活得好的產業(yè)競爭邏輯是什么？

    彭新英：我們身處的不光是核行業(yè)，實際上涵蓋了核電核工程、能源石油化工、市政公用工程建設污水處理，總共三大塊業(yè)務?，F(xiàn)在從市場占有率看，核電核工程業(yè)務最高；從規(guī)模看，我們占市場最多的是石油化工業(yè)務板塊，接近60%。我們的目標是以后形成一個三足鼎立的業(yè)務架構。其中，核電是依托，是要打造能力、練肌肉的，畢竟做核是一種水平和能力的體現(xiàn)，必須樹立高質量發(fā)展的理念，對團隊建設也有很高的要求。很多人對核電核工程有個認識上的誤區(qū)，認為很神秘，其實它恰恰是能夠真正走進公眾的。打個比方，911那個大飛機恐襲對象如果換成核電站，是撞不動的，撞了幾個閘也打開不了的，因為核電站的安全程度很高，安全成本很大，設計建造非常復雜，能夠經受你想得出的最惡劣的情況。要保證我們國家工業(yè)一些裝置上的安全，包括核安全，對中核科技閥門的質量要求就越來越高。

    在這個基礎上，再去規(guī)模拓展石油化工等民品市場，實施核電軍民融合，也更容易些。為什么？實際上我們很多的民營客戶處于民用民品市場，對中核科技是很信任的。他們普遍認為，你們既然是做核閥門的，能做航天航空上的東西，那做民品肯定沒問題，肯定行！目前可以說，我們整個的核產業(yè)鏈在集團是最全的。

    《董事會》：苛刻質量要求意味著產品的安全成本很高，又要有足夠的市場競爭力，現(xiàn)行機制下靠什么實現(xiàn)？

    彭新英：研發(fā)創(chuàng)新。中核科技的研發(fā)創(chuàng)新無論在行業(yè)內，還是在國內，是叫得響的，既是我們的核心競爭力，也是我們的品牌。閥門行業(yè)沒有國企，我們還在；不僅在，我們還走在這個行業(yè)的發(fā)展前列。這一點我覺得是非常不容易的。閥門是離散性競爭非常充分的行業(yè)，對國企機制是一個很大的挑戰(zhàn)。但我們必須在國有機制下往前走，我們選擇了差異化研發(fā)的創(chuàng)業(yè)之路?？傮w來說，就是人家做普通產品的時候，我做高端一點，人家再模仿我，我做更高端。

    我們公司的使命是什么？流體控制的安全守護者。我們是供應閥門的，要為這個裝置的安全負責。這是最核心的，那質量就要做好。

    《董事會》：你們在推動高質量發(fā)展上下了狠功夫。

    彭新英：我們談中華民族偉大復興，沒有基礎工業(yè)的復興，中華民族怎么偉大復興？難免成為空中樓閣。國內的裝備要“走出去”，要攀登價值鏈中高端，企業(yè)要做到世界一流，制造業(yè)是根基；資本市場也好，金融也好，你做得再好，沒有龐大的制造業(yè)支撐，上面都是空的。對吧？

    社會上還是比較急功近利的，有點浮在上面，我們得真正沉下心來，踏踏實實做事，制造業(yè)的轉型升級需要良好的大環(huán)境支撐。萬丈高樓平地起，制造業(yè)好了以后，其他的再加。

    《董事會》：這是很多企業(yè)家的心聲。

    彭新英：我們身處制造業(yè)，更應該多一點現(xiàn)實關注，堅持正能量，也希望各方面更多的人或者更多的導向往這方面聚焦。當然，有時候也會心有余力不足，或者說有一些困惑。

    央企也好國企也罷，無論研發(fā)先發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新優(yōu)勢，還是品牌優(yōu)勢，相對這些優(yōu)勢，知識產權保護的宏觀環(huán)境還是有欠缺。我們每年幾千萬投進去，好不容易研發(fā)出來，但是人家一拷貝產品的成本很低，市場上價格比你低，你怎么辦？這是影響企業(yè)進一步做強做大的關鍵點。還有地方保護主義，這里面其實就是一個界定的問題。人家山寨你的產品，有時候很難說是侵權，你到外地去打官司就是打不贏，這方面我們真的吃力得不得了。

    當然，現(xiàn)在整個的環(huán)境在好轉。就我們來講，自主研發(fā)力度還在加大，盡量不用美國的又找替代，從這兩方面來推進。我覺得，對于國家我們真的是有使命感的，企業(yè)發(fā)展要符合國家大的戰(zhàn)略，要站位高，有一盤棋一起下的意識，這種表率是央企的責任，也體現(xiàn)了新時代企業(yè)家精神。

    義利相容：

    不做商人做百年老店

    《董事會》：企業(yè)精神文化層面凝聚的力量，往往在關鍵時刻發(fā)揮出巨大的作用。

    彭新英：你講的很對。我們是核工業(yè)部的企業(yè)，有核工業(yè)精神的基因，這也是核心競爭力，千萬不能小看。

    我一直兼任江蘇省閥門工業(yè)協(xié)會理事長，在協(xié)會里我講了很多次，我們要做企業(yè)家，不要做商人。商人為了賺錢，不會更多地考慮社會責任、對社會的貢獻。上市公司的私人老板，為了追求美好的生活，想想差不多了就變現(xiàn)了，這也很正常。但企業(yè)家，你是有責任的，是有使命的，不能僅僅為了賺錢。

    央企有更多的使命感責任感，這也是我們的優(yōu)勢，我們是要把企業(yè)做成民族品牌的。我們講核電要“走出去”，“走出去”的基礎是核電裝備要“走出去”。核電裝備不“走出去”，不具備“走出去”的能力，核電能“走出去”、能成為“走出去”的名片嗎？我們一直在這條路上堅定往前走。

    《董事會》：踏踏實實，持之以恒，核工業(yè)精神也是一種工匠精神。

    彭新英：工匠精神實際上不光是我們企業(yè)，在國家的價值觀導向推動下，整個社會都在朝這個方向走。為什么一直在強調這種精神？因為太缺乏了?，F(xiàn)在可能很多人不愿意去當工人，都想當管理者，這被看作是成功的標志。但企業(yè)發(fā)展一方面是靠研發(fā)創(chuàng)新，另一個方面是靠工匠精神打造出來的。

    我們企業(yè)有個勞模工作室，鼓勵他們通過現(xiàn)場的工藝改進，小改小革，帶動更多人創(chuàng)新。企業(yè)每年涌現(xiàn)出來的先進很多，對這些先進個人，公司黨委討論后一致同意往一線傾斜，領導都不去參評，勞模工作室有個全國勞模就來自一線。現(xiàn)在對勞模的待遇、職業(yè)發(fā)展通道，從集團層面到我們公司都是暢通的。勞動很光榮，我們一直積極營造這樣的氛圍，這種做法形成了很多年。

    勞模實際上就是工匠精神的代表！對于管理者，你必須更多地傾斜于在一線的精益求精的這些工匠師傅們，堅持這種導向才能讓大家愿意在一線干。

    《董事會》：這種導向從長遠看，對企業(yè)有什么益處？

    彭新英：企業(yè)不是自己的，事業(yè)要有傳承，得有接班人。閥門行業(yè)在國內是歷史最悠久的，沒有中斷。而在國有身份沒變的情況下，我們是國內歷史最悠久的一家企業(yè)。我們是按照打造裝備制造業(yè)“百年老店”這個目標去做的。百年老店企業(yè)國內是不多的，老字號的往往是飯店、中藥行當，裝備制造業(yè)百年老店的目標怎么實現(xiàn)？人是關鍵因素。

    目標戰(zhàn)略定了，實現(xiàn)的關鍵在于我們的干部，在于我們的科技人員，在于我們的一線員工。我們應該是有一個梯隊，年輕化的人才梯隊。對吧？我們的人才結構還不是很年輕，所以要思想更進一步地解放，要大膽使用年輕人，讓事業(yè)有傳承。同時，制造智能化的手段也要升級，彌補人才方面的不足。

    《董事會》：基業(yè)長青取決于企業(yè)的持續(xù)價值創(chuàng)造能力，也取決于利益相關者的利益平衡。作為國有企業(yè)家，你對此怎么看？

    彭新英：我認為顧客、員工跟我們股東之間的利益關系，作為國有企業(yè)的企業(yè)家，更應該考慮清楚三者的因果邏輯關系。

    股東利益正常來說是得放在第一位，但你怎么去實現(xiàn)？我認為，首先要把顧客放在第一位，把市場放在第一位，你把客戶作為真正的上帝，你就真正變成適應市場的企業(yè)了。員工放在第二位，你真正把員工的各方面利益激勵起來了，就踐行了總書記“以人民為中心”的思想。這樣一來，股東的利益就自然而然地形成，而不是刻意去追求的。

    作為國有企業(yè)家，你必須考慮好三者利益關系的先后和權重。你把顧客服務好了，把員工積極性調動起來，股東沒有利益都不可能。第一考慮市場，第二考慮激勵員工，做到這兩點，我認為就是對股東最大的負責，前面是一個過程，后面是一個結果。

    《董事會》：那你和管理團隊呢？

    彭新英：我們是國有企業(yè)的管理者，但首先是黨員干部。自身的這個東西你少去考慮。

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