重慶水泵精益現場管理提升(二期)項目如期進行

    春暖花開又一年，重慶水泵廠有限責任公司精益現場管理提升(二期)項目如期拉開帷幕。

    通過一期5S的推進，各車間已經處于不同階段。圍繞生產特性和實際問題，結合公司當期核心工作，二期項目將著眼于建立推進辦、實訓師、車間、班組層面的改善聯動機制，促進車間、班組、辦公區域開展由表及里、縱深推進的整體改善活動。通過顧問輔導下的改善實戰，以提升車間主任、實訓師、班組長的改善意識和能力為核心目標。為及時疏通信息、改善物料的價值流程，建立快速反應的精益、質量管理體系，實施智能制造、數字化生產打下堅實的現場管理基礎。

    基于二期核心目標，5S現場整體改善要進一步鍛煉和提升車間、班組管理者自查自糾和自主改善的能力，由被動接收變為主動作為。同時，顧問的輔導模式也將作適應性變革，顧問的角色將由改善方向的主導者調整為識別改善機會共謀改善對策的引導者。

    與此同時，在二期改善項目中顧問不再局限于現場5S，而將重點聚焦在幫助各車間改善生產管理、生產組織的痛點和難點上。從整體性上把握改善的方向，包括布局規劃、現場工藝流程和物流線路的設計等。整體規劃后的具體實施及現場改善活動將由各車間主任帶隊，在5S實訓師和班組長團隊通力協作下自主開展。

    一是組建改善小組。改善小組由各車間主任牽頭成立，成員包括一期結訓的5S實訓師、班組長及部分骨干員工。改善小組依據顧問規劃在生產現場獨立開展改善活動，并通過改善的步步深入，在車間內部建立起車間主任&實訓師&班組長&骨干員工的持續改善聯動機制，為日后車間自主開展改善活動提供機制基礎。

    二是識別管理中的痛點、難點。改善活動以顧問規劃為依據，顧問規劃則源于對現場管理痛點的識別。當前各車間處于不同的5S成長階段，現場的管理痛點也就不盡相同。顧問團隊通過與車間管理者溝通，發現&識別車間管理、生產組織、區域管理的痛點&難點。借用5Why分析法等手段追根溯源探索導致現場管理困境的要因，作為車間整體規劃&改善的突破口。

    三是采用小組頭腦風暴?，F場識別的問題將依照時間管理四象限法則進行輕重緩急排序。通過顧問指導改善小組厘清各車間現階段改善的要點與方向，對重要緊急的問題展開頭腦風暴討論和分析，找出根因，制定改善措施......通過一階段接一階段交替往復、逐級遞進的改善，最終實現從量變到質變的蛻變。

    四是制定詳細改善計劃。車間改善小組將對顧問的階段規劃進行分解和細化。根據當期生產任務密集程度，合理安排改善實施的可行計劃，確?，F場改善活動與生產任務互不干擾、雙頭并進。

    結合一期5S改善狀況和經驗，二期項目將在一期項目的基礎上，深入推進、穩步實施，在班組績效管理、生產計劃管理、產品質量管理、安全管理等方面將會發生質的變化。同時，將為公司的智能制造和數字化生產百年大計奠定堅實的現場管理基礎?。?s推進辦 楊曉松）

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