2003年5月，樂華梅蘭裝飾建材有限公司在北京成立，標志著這個有近百年歷史的法國家居建材零售商正式邁出了入華的第一步。十六年間，這個歐洲第一、世界第三的裝飾建材零售集團在中國的發展卻十分遲緩，開店復又關店，目前僅存五家門店：建材超市一家、家裝店三家和小型零售店一家，其首任中國總經理林伯怡曾公開表達的“在中國開1000家店”的美好愿景遲遲沒有到來。
稱霸了歐洲，卻拿不下中國。如今對于消費者而言樂華梅蘭可謂是小眾中的小眾，且不說紅星美凱龍和居然之家先后攜手阿里，風頭一時無兩，就連百安居的知名度都要勝它一籌。
外來的和尚，真的好念經嗎？
樂華梅蘭(Leroy Merlin)的歷史可追溯到1923年的法國，創始人是一對年輕夫婦。丈夫阿道夫·樂華(Adolphe Leroy)的母親是雜貨零售商，而妻子羅絲·梅蘭(Rose Merlin)則來自幾代從事家具零售的家族。兩人婚后創立了一家名為AuStockAméricain的商店，出售第一次世界大戰后美軍留下的物資，一年后業務擴展到了建材領域。這對夫婦在創業初期積極抓住工廠倒閉帶來的低價進貨機會，后來又逐漸削減中間環節、直接向工廠采購，大大壓低了成本，AuStockAméricain在消費者中受到歡迎。
1960年，AuStockAméricain更名為Leroy Merlin，此后幾年內業務快速奔跑，新的工廠、門店、總部相繼完工。真正的轉折發生在1966年，這一年，樂華梅蘭首次將DIY概念引入到品牌當中，這一創舉在法國掀起了家裝DIY的潮流。隨著“bricolage”(自行組裝)席卷全國，樂華梅蘭也開始了在全國范圍內擴張的腳步。
1989年，樂華梅蘭在西班牙開出一家門店，標志著海外擴張正式開始。此后幾年，它又相繼進入葡萄牙、意大利、比利時、南非和東歐。
2007年，樂華梅蘭集團更名為安達屋集團(Groupe ADEO)。通過收購，目前安達屋集團旗下已有15個品牌，包括為首的樂華梅蘭以及分布在歐洲各國的Obi、Aki、Bricocenter、Bricoman和Hight Online等。
如今，樂華梅蘭已經成長為歐洲第一、全球第三的家居建材零售商，僅次于大洋彼岸的家得寶和勞氏。2018年，ADEO集團取得了231億歐元的營收，并且在2012年至2018年的6年內保持了較高的增速，擁有八百多家門店的樂華梅蘭作為集團內最大的生力軍可謂功不可沒。
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樂華梅蘭的成功很大程度上得益于對整個歐洲市場的發掘，其中西班牙最具有代表性。向全球擴張的初期在西班牙取得的成功就是樂華梅蘭信心的來源，2016年，樂華梅蘭僅在西班牙就取得了19.3億歐元的營收和9318萬歐元的凈利潤。
2004年末，樂華梅蘭在中國開出首店(科興店)，同時宣布將在未來兩年內在京新開三家、未來五年內在全國新開20家，此后便是長久的沉寂。四年磨一劍，2008年3月樂華梅蘭終于開出第二家門店(大郊亭店)，并在開業宣傳手冊中表示未來將加快擴張速度。
2010年7月，時任樂華梅蘭中國區總裁的林伯怡在接受搜狐采訪時，還表示了對于中國市場的樂觀：“樂華梅蘭在歐洲的門店共700余家，其中300家是大型賣場……歐洲尚且如此，中國市場相對歐洲是如此巨大，我看不出有什么理由樂華梅蘭在中國有一天做不到1000家店？而且我個人的愿景之一就是如此。”
關于開店速度，他表示，必須在有把握的時候開店，必須確保為新店準備好了足夠的條件、人才和專家，以顧客增長速度來衡量開店標準。他還透露目前已經在北京的北邊、東邊、東北邊尋找新店的合適位置。
沒等來新店，卻等來了關店。2011年7月，樂華梅蘭大郊亭店宣布關店，所有業務轉移到科興店辦理。關店背后，經營業績不佳是主要原因。此后三年內樂華梅蘭再無開店動作。
林伯怡的LinkedIn頁面顯示其2014年9月卸任，四個月后，他的職位就被此前在安達屋集團擔任管理層的法國人伯樂(Frédéric BOUDRAY)所取代。
天眼查同樣顯示，2015年4月20日，林伯怡退出了樂華梅蘭裝飾建材有限公司。
自大郊亭店關閉以來，樂華梅蘭就再也沒有新開建材超市，在過去一年內的新聞中，高管透露的信息里與“開店”相關的都難尋蹤跡。樂華梅蘭似乎將眼光投向了家裝——在目前的五家店中，有三家是家裝店。家裝業務對建材賣場的助力不容小覷，百安居就是一個很好的例子。據媒體透露，百安居有超過60%的銷售都是由家裝業務引流的。
據不完全統計，目前樂華梅蘭中國區的高管以“洋面孔”為主，中國區董事長樂柯(Dimitri LECOCQ)、中國區總經理伯樂(Frédéric BOUDRAY)、中國區顧客關系及協調總監魏斯峰(Stéphane VIAL)、中國區采購總監博迪(Christophe BOURDY)均是“洋面孔”，此前都曾在安達屋集團任職，而中國理想家居館負責人楊虎、中國區數字發展部總監鄭重和中國區人力資源部總監陳淑娟三人來自中國。高管團隊中，外國高管無論在職位還是數量上都占據優勢。
將視角放到整個市場來看，我們很容易發現大部分出海企業都“偏愛”出身當地的員工，甚至會將當地員工占比作為公司前景看好的一個佐證。其中原因就在于當地員工對當地的營商環境和消費者心理更為了解，往往有過切身體會，在理想的條件下，當地員工能夠促進企業的本土化，甚至能夠及時扶正企業的前進方向。
對于樂華梅蘭而言，有法國總部背景的高管的確能保證“法國血統”。但一群缺乏中國背景的高管能否帶領這個法國零售商真正融入中國，還需要畫上一個問號。
帶著對這家出身顯赫的法國零售商的好奇，筆者探訪了位于北京南四環的樂華梅蘭科興店。這也是樂華梅蘭目前在中國僅存的一家建材超市。
科興店毗鄰四環，位于北京西南角。筆者從科怡路地鐵站步行前往，發現沿途居民小區有高層、低層和別墅，外觀相對而言比較老舊，且存在部分窗戶破裂甚至房屋廢棄的情況，溫泉酒店和臨街店面較為凌亂。相比其他四環附近的商圈而言，科興店所在的商圈很難吸引到更大半徑內的顧客。
樂華梅蘭位于商場一樓，同樓層有屈臣氏和德克士等知名品牌。雖是工作日，商場內仍然有不少顧客，但樂華梅蘭并非大多數人的目的地。
步入樂華梅蘭門店，首先映入眼簾的就是家裝設計區。家裝設計業務是樂華梅蘭進入中國后針對中國顧客不愛DIY的特點所進行的調整，但筆者觀察到在工作日中午的半個小時內并沒有顧客就家裝業務進行咨詢，只有一位男士坐下休息，待這位男士坐下后也并沒有工作人員和設計師上前服務。相比之下，樂華梅蘭在中國的“老對手”百安居的家裝服務就熱情得多。
在半個多小時內，店內的顧客數量屈指可數，只有廚電區域有顧客在與工作人員溝通。整個門店呈現“員工比顧客多”的局面，但服務質量并未因此得到提升。筆者在店內滯留半個多小時，沒有一個員工上前詢問，甚至在經過涂料區時發現有兩位員工在大聲聊和工作不相關的話題。樂華梅蘭中國區人力資源部總監陳淑娟曾在采訪中介紹道，樂華梅蘭中國的培訓體系是線上線下結合的，有內訓、外訓和國際培訓三種形式，產品和服務知識是基礎。但經過實際感受，筆者認為：樂華梅蘭的員工培訓還有很大的提升空間。
在產品和陳列方面，根據相關介紹，樂華梅蘭在中國引入了“法式商品陳列”，即：將不同品牌、同種類型和規格的商品放在一起。在門、瓷磚、地板和衛浴等區域都存在這種陳列方法的身影。法式商品陳列能夠方便消費者更快地比較和決策，但是其實并不是非常符合一部分中國顧客“先看牌子”的習慣，各自存在一定的利弊，端看企業如何取舍。
(淋浴柱區域，這張圖片內就包含了三個品牌的產品)
家居裝飾和生活雜貨類商品價格適中，但品種較少，一共只有兩個貨柜。家居裝飾和生活雜貨屬于家居領域中的高頻消費，價格低廉卻能夠給顧客帶來可觀的心理滿足感。當下，網易嚴選、諾米、名創優品、淘寶心選、海瀾優選、小米有品、太平鳥·巢、JNBY HOME、野獸派等品牌紛紛入局生活雜貨賽道，便是緣于看準了這個商機。只布置兩個貨柜可供選擇的商品就相當有限，能夠在多大程度上激起顧客的購買欲是個不小的問題。
除了生活雜貨類的缺乏，樂華梅蘭店內抽油煙機和櫥柜品牌較少，抽油煙機品牌有方太、萬家樂、老板和美菱，櫥柜品牌只有三家，分別是金牌廚柜、鰲邦櫥柜和創世藍得?？v使這是門店面積有限所無法避免的后果，但也客觀造成了消費者難以貨比三家的局面。抽油煙機和櫥柜屬于高客單價的低頻消費，消費者的決策鏈條更長，如果無法給他們提供比較的機會，紅星美凱龍和居然之家就會成為他們的更優選。
而且，在樂華梅蘭科興店所在商場的三樓就有一家蘇寧電器，產品更少的樂華梅蘭相比蘇寧而言在滿足顧客的比較需求上也缺乏競爭力。
聚焦單個企業，我們容易發現，樂華梅蘭在中國的失敗可以被總結為以下三點：
1、選址不當?？婆d店與大郊亭店所在商圈較為偏僻，周圍環境差，難以吸引更大半徑的顧客，更難以說服京城西北、東北部和東部消費水平較高的人群跨越十幾甚至二十公里前來選購。尤其是已經關閉的大郊亭店，所在商圈已經接連發生倒閉、關店事件，只有燕莎奧特萊斯生存狀況較好。
2、產品種類少，比價空間小，極不符合中國人重視性價比的消費心理和大件家居建材決策鏈條長的特性。
3、員工懶怠，閑聊、不服務顧客的情況嚴重。對于顧客而言，如果能提供他們想要的，距離并不是問題，比如宜家。若是產品少、服務也差，還有什么理由長途奔襲呢?
然而當我們將視角放到整個“舶來”的建材賣場時，又會發現它們之中在中國過得不好的并非個例。在過去的二十年里百安居、樂華梅蘭和家得寶相繼入華，然而二十年過去，家得寶黯然退出，樂華梅蘭偏安一隅，百安居在供應商中口碑惡化。與此同時，紅星美凱龍、居然之家等本土的家居流通企業卻蒸蒸日上。
是單個企業決策失誤，還是商業模式本身落地困難？
在未來的系列文章中，筆者將對此持續關注。
（作者：韋昱彬 原標題：“億歐家居出海系列(九)：樂華梅蘭的中國困局”）
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